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平台費的收取與Food Panda的終點

已更新:6天前

近期大家可能都可以看到一個新聞:Uber Eats 以大約台幣308億元的價格併購了Food Panda 的台灣外送事業,這個曾經是台灣外送業龍頭一哥的知名品牌,最終經營權易手給了這個國際等級的競爭對手,其實,當Uber Eats一進來台灣的時候,我們就觀察到了,Uber Eats在很多不管是外送員的雇用上,與餐廳的溝通合作上,以及與消費者的關係上(定價與消費者策略),都更合理,更能達到平衡,那麽Food Panda是如何與Uber Eats競爭,以及如何走到這一步,又可能為何走到這一步呢?讓我們一起來了解。

Food Panda是台灣最早闖出名堂的外送平台,以鮮紅的粉紅色,可愛的熊貓,在地化的服務,更廣泛的外送距離,不定期的折扣碼等優勢,以及是台灣第一家有規模的大型餐飲外送公司,在初期就如同Trivago旅宿業仲介一樣,憑藉著頻繁的宣傳,積極的服務,合理的價格,迅速的拿下了屬於自己的先進者優勢(Pioneer Advantage),成為市占率第一的品牌,但當你獨享一塊極品牛排的時候,必然會引來其他掠食者,隨著台灣外送業的蓬勃發展,世界級別的公司Uber進來了,Uber Eats在美國以及其他重要經濟大國都佔有高度的市佔率,甚至旗下的Uber是最知名也最大型的運客公司,這樣的規模級別,遠遠大於Food Panda的母公司。 然而,這樣子就能夠搶下Food Panda的市佔率嗎,俗話說,強龍不壓地頭蛇,那為什麼Food Panda沒有辦法守住自己的本地優勢呢,我想,問題就出在整體的經營管理策略,然而我們無從得知Food Panda的每一個管理細節,可以觀察到的是,有許多商家對Food Panda的政策頗有微詞以外,Food Panda曾經在近年推出一個作為定價策略顧問的我相當不能理解的,也就是“收取平台費5元的費用”,在當時我就寫過文章https://reurl.cc/qVrVZD

來表示不看好這樣的定價策略,而這樣的定價策略缺失,也反映了整家公司在Buisiness Operation上可能的不足與沒有適切的理解。

 

在定價策略中的展望理論(Prospect Theory)裡,我們可以知道,消費者對與損失的敏感度會遠大於獲得,也就是說失去比少得到痛苦,如果我們告訴消費者我們需要跟他多收取平台費5元,等於消費者又要額外付出5元,而如果我們把這五元改為減少消費者可以獲得的折扣五元,消費者損失的感覺就可以大幅度降低,要我們付出五元的“平台費“,遠比我們少拿我元的優惠折扣來的痛苦,這可以說是所有有規模的公司都很少觸犯的定價原則性錯誤,但Food Panda卻意外的做了,因此我當時就做出預測,這樣的公司,是有相當大的危機的。在一則關於Food Panda的報導裡也提到,Food Panda的經營精神就是不斷的嘗試,但我想說的是,在經營企業戰略裡,謀定而後動永遠比魯莽的用兵來的更加重要。 當然我們可以說,那Food Panda也賣了將近10億美元,怎麼會說他經營的不好呢?是的!我並不否認Food Panda在我前面提到的很多地方做得很好,但更多的是他擁有了先進者優勢,這樣的巨大優勢,就好比你是一個建商,而你比所有人都早10年投入正在還未大幅上漲的房地產了,經過了幾年大賺,你卻還是被晚加入的競爭對手幹掉,甚至把你的公司賣了出去,認賠殺出,因為,如果我們預期公司還會繼續增值,通常並不會選擇賣出,對於一個曾經的龍頭來說,這就是投降了,也是某種角度上承認了,再打下去,勝算也就僅此了。 這次的定價策略案例分析,讓我們僅僅從一個地方,看出了一家公司的整體走向,從我寫那篇文章以後,只大約兩年的時間,Food Panda就從龍頭的地位,變成了被併購的地位,回歸到我們自己的事業,或是經營的企業上,可以看出,定價策略攸關於,企業利潤,整體市場策略,甚至整間公司命運的地位,需要任何企業的最高管理層,更高度的重視。

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